「ぼくのこころの奥にもすこし残っているのだが、頭に血をのぼらせて「許せない！」とか叫んでる人は、なんだか「本気」で「善人」のように見えがちなのだ。」
〜 ほぼ日「今日のダーリン」230118
ちょっと前に呼んだnote記事が面白かったので感想文を書いてみました。
小さいころにやった鬼ごっこのルールづくりを振りかえり、「物理的なもの作り」の周りに発生する「チームになる」という状況を考える記事。ここに書かれていることって、対話型の組織開発を考えるうえで大いに参考になるヒントがいっぱい詰まっているぞ、という話です。
#デザイン #遊び #学びの共同体 #チームビルディング #動機づけ
https://note.com/ichinosehiroki/n/n999a22f1d4e2
！！！
「曲のコンセプトは、SF映画『スター・ウォーズ』を「黒澤明監督が撮ったらどうなるんだろう」という細野さんの発案だった」
https://www.huffingtonpost.jp/entry/rydeen_jp_63c4afa0e4b0cbfd55f438ec
前回のマネジメントクラスで、「心理的安全性を最大限に確保してもらったクラスだった」みたいなコメントがあった。
とくに心理的安全性を高めようと思ってやったことはなかったので、何がどのようにうまいこといったのかなと考えてみるに、相手の話を面白がって聴くというのがいちばん大事なことのような気がする（細かいところをいいはじめると、いろいろとポイントは出てくるんだろうけど）。
部屋さがしで誰もが学ぶこと。それは自分の理想と現実との間に折り合いをつけないといけないということ。
転職も同じ。
「自営業でもない限り（そしておそらく過去においても）、自分の固有の残存アイデンティティに完全に合う職など存在しない。少なくとも、少しは合わない部分があるはずだ。」
大事なのは完璧をめざすのではなく、自分によって「ほどほどによい」選択肢なり方法を見つけること。
「重要なのは、完璧ではなく「満足化」を求めることだ。これはハーバート A. サイモンによる用語で、人がいかに「より現実的な世界において、満足できる程度の解」を選ぶかを意味する。キャリアを前進させるには、「ほどほどによい」と感じられるフィットを選ぶ必要があるだろう。」
知らずしらず自分の苦しみや悩みを和らげるために人を叱ってしまうと、「叱る」ことに依存してしまうようになる。しかし、これを避けようとして、「叱る」自分を無理矢理に否定しようとしてもうまくいかないことが多い。
「叱る自分を叱ろうとすると、叱ることを我慢しようとすることがよく起きます。けれど多くの場合でその努力は失敗します。我慢しきれずに前にも増して叱ってしまう結果になることが多いのです。」
大事なのは、「叱る」と「褒める」のどっちにするかを考えるのではなく、どういうときに自分は叱るのかをしっかりと理解すること。
「「叱るべきか、褒めるべきか」とだけ考えるのは視野が狭いのです。考えなくてはいけないのは「問題が起きるその前に、あなたは何をしていましたか？」という視点です。私はそれを「前さばき」と呼んでいます。」
「前さばき」をうまくやることによって、「叱る」原因となる問題を生まない状況をつくり出すことができる。
#コーチング #叱る #褒める #自己理解 #セルフアウェアネス
https://www.nhk.or.jp/kaisetsu-blog/400/477850.html
リスキリングの「工場モデル」は古い教育観と同じ。
「「未来に必要なスキルを明確化し」→「そのスキルを新たに身に付けて」→「ジョブ（ポスト）とマッチングする」という線的なモデル」
「教えた」からといって「学んだ」かどうかは分からないし、それが「できる」につながる保証もない。
「教える」ことと「学ぶ」ことの間のブラックボックスをなくすとともに、「学ぶ」ことが「できる」につながる仕組みづくりが大切。
「リスキリングには単なる研修訓練の提供を超えた、スキルを活かすための「変化創出の仕組み」、「学びのコミュニティ化の仕組み」、キャリアについての「意思の創発の仕組み」の三つが必要」
デザイン思考！
「辞書も図鑑もデータ集めが一丁目一番地で、実際に自分で原作を当たってデータを集める過程を経ないと、分類の仕方なども見えてこないんです」
組織改革、風土改革というと、仕組みや制度を変えるところに力点が置かれがち。でも、大事なのは、最終的に組織メンバー1人ひとりの意識が変わる必要があるということ。
「風土改革とは「従業員の主体性」を取り戻す改革である。
上にモノが言えない、言った者が損をする、上の人間の顔色ばかりを窺い忖度する、誰かが困っていても助けない……。そんな状況が蔓延している組織に競争力があるはずもない。」
だから、風土が変わるとは、ボトムアップの動きが組織に生まれてくること。
「現場で働く一人ひとりがその気になり、自らの意識と行動を変えるボトムアップのアプローチが広がらなければ、「大組織の風土」を変えることはできない。」
そう考えると、組織を変えることも、社会を変えることも、要の部分は同じ。マハトマ・ガンディーがいったように、「まずは自分自身が、「こうなったらいいな」という変化を生み出す」ことが大切。
「「健全な職場風土」は誰かが与えてくれるものではなく、自分たちの手でつくる」
#組織変革 #風土改革 #主体性 #ボトムアップ
https://toyokeizai.net/articles/-/644619
オックスフォードの今と昔。
100年前とまるっきり変わらないところがすごい（それはここにかぎらないけど）。
https://www.instagram.com/p/CnUoys8uWiR/?utm_source=ig_web_copy_link
「やっぱり夜が明けるまでに来る朝はないんですよね。一日一日を単位に、大事に生きるということは、時間がかかることを、かかると知ることでもあります。」
〜 #ほぼ日 「今日のダーリン」230111
「働く中でも、人によってはかどる時間や快適さの感覚が違います。それがコロナによって一般によくわかってきました」
コロナ禍を経て、働き方のダイバーシティを推進することがますます重要になってきた。
「人はすべて固有のスピードをもち、そのスピードを自ら変えられることを必要とする。同時に、固有のリズムをもつ。自らのものではないスピード、リズム、持続力を強要されることほど、あるいは一定のリズム、持続力を強要されることほど、人を疲れさせ、抗わせ、いらつかせるものはない」
〜 ドラッカー「マネジメント」
「以前から、完全にばらばらになるとチームの意識がなくなるのではないかと話し合ってきました。そこで、10年ほど前からフリーアドレスのなかに、「部室」と呼ばれる空間を作って運用しています」
その一方で、メンバーがバラバラになりすぎて、職場の絆が失われる状況は避けないといけない。
「組織社会では、働くことが人と社会をつなぐ主たる絆である。それは社会における位置づけまで決める。... 働くことは、集団に属して仲間をつくりたいという欲求を満たす手段だった。」
〜 ドラッカー「マネジメント」
「お題目」で終わりがちなダイバーシティの推進も、「動的平衡」の推進の一環としてとらえると、その意味や意義がよく分かる
「福岡伸一氏は、「動きを止めず、小さな新陳代謝を重ねながらバランスを保つ」ことが生命の維持には欠かせないと語り、それを「動的平衡」と呼んだ。...
常に変化する環境やニーズに合わせ、少しずつでも変革を遂げている組織だけしか生き残ることはできない。しかもそのサイクルは短くなる一方で、しかも変化の度合いも激しい」
自分のイメージが壊れるかもしれないという不安が、新たな行動を押しとどめる。
「人は「自分のイメージ」を壊すことには代償がともなうと認識している。なので、これまでの自分を変えて、新しいことを試みるとなると、どうしても二の足を踏んでしまう。...
仕事を始めたばかりの人も、経営者として広く名を知られる人も同じで、ほとんどの人は新しく試みることに抵抗を感じる。恰好よくない、自信がなさそうだと思われたくない……」
自分のイメージに対する不安は「わからない」事態に直面することから生まれるので、「わからない」ことをそのままに受け入れ、自分の弱さをポジティブな形に変えていくことが、先の見えない時代に自己成長を実現するためのカギとなる。
#VUCA #先の見えない時代 #不安 #自己成長
https://toyokeizai.net/articles/-/642485
「過去に向けて後悔をしているのではなく、意識が将来に向いているときに感じるのが「不安」」
だから、不安を乗り越え、行動に踏み出す力を与えてくれる成功体験が大事になる。
「現場に裁量権（自由と責任）を与えて、「自分で考えて動く組織」」＝DAO（自律分散型組織）をつくるためには、メンバーの1人ひとりがそうした不安を乗り越える身のこなしを自分のものにする必要がある。
#DAO #自律分散型組織 #不安 #成功体験
https://president.jp/articles/-/64752
論理性と共感性はときに対立することがある。これを両立させるのが真実性。
「人は、不安や孤独にさいなまれているときほど、「信頼できる人間」がほしいものです。信頼を得るには「真実性」「共感性」「論理性」を備えることです」
#コミュニケーション #リーダーシップ #信頼
https://toyokeizai.net/articles/-/639517
間違っているのは、ポジティブ思考にコスパのよさを求める心。
「考える手間を省いて、出来合いのノウハウをあてはめようとしても、うまくいくはずがありません。即効性を期待して、インスタントにやろうとすればするほど、失敗します」
「手間暇をかけたからといって、問題が解決するとは限りません。
また、やり続けるにはストレスもかかります。
しかし、それでも続けていくうちに、問題をなんとかいなして感情をなだめ、「自分がやるべきこと」を見つける道筋は見えてくるはずです」
個人のレベルでは、金井壽宏「働くひとのためのキャリアデザイン」が説くキャリアの「デザイン」と「ドリフト」を組織内外で試すことが大事。
「例えば営業職から、興味あるマーケティング職にいきなり転職するのではなく、副業で試すとか、オンラインスクールでリスキリングしてみるとか、仮決めして体験することがまず大事だと思います」
組織のレベルでは、環境変化に対応するための戦略を立て、これを実現するために必要な人材の成長を明確化し、各メンバーがそれを職場で実感できる環境づくりをすることが大切。
「｢職場での仕事の量の多い・少ない｣は、成長実感にはあまり関係がありません。成長実感と関係があるのは、労働時間の多さなどの仕事の量ではなく、質です」
「音楽のない人生なんてありえない（Life without music is an error）」というニーチェの言葉で「ドナウ」の演奏をはじめた今年のニューイヤーコンサート。
意欲的なプログラムと、クラシックなバレエの演出、ふわっと広がるドレスの裾がとても印象的。
今年最初の日本酒は久留米の高良大社の御神酒。楽観、希望、そして力とともに。
明けましておめでとうございます。
今年もよろしくお願いします。
2023年、今年も例によって「果報は寝て待て」でいこうと思います。
文化とマネジメント（や文化人類学風味のマネジメント）について教えたり、組織開発・リーダーシップ開発に関する研修やコンサルティングを行ったり、ビジネス書籍の執筆・翻訳をやっています。
ここには、ブログより短い、長めのつぶやきを書いていこうと思っています。
ブログ：ビジネス x リベラルアーツの可能性を拓く！
https://note.com/ichinosehiroki
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