「“日々”変わるものだと考え」と書かれていますが、つまるところモチベーションは感情なので、いったん出来上がれば、ずっと変わらない状態を保つわけではない。そういう「現実」を前提としたマネジメントの理論やコンセプトがほとんどないのがとても不思議です。
> モチベーションは、“日々”変わるものだと考え、変化に早く“気づく”ことが重要ですよね。メンバーとどうコミュニケーションを取るべきか考える余白が生まれます。
心の健康を保つだけでなく、ビジネスにおいても、利害関係が少なくフラットにつきあえる「ウィークタイズ（弱い絆）」を持っておくことが大事。
> たとえ気の合う友人が全員、自宅の近くに引っ越してきたとしても、近所で新しい友人をつくったり、意外な出会いを大切にしたりと、オープンな姿勢を持ち続けるべきだと専門家は助言する。
臨床検査機器メーカーの管理職の方々を対象にした人材マネジメント研修が終了。
研修の中で、「日々の仕事が当たり前すぎて気がつかなかったけど、言われてみればたしかにその通り」というコメントが。
こういう反響があるとモチベーションが爆上がりする。
お昼ごはんは、8月に自由が丘の東急フードショーにオープンしたキャピタル・コーヒーでサンドイッチ。
こういう昔ながらのサンドイッチを出すところが少ないので、ここはとても貴重。コーヒーも美味いし。
近くのパーシモンホールで「75分 映画音楽コンサート」
新日本フィルのコンサートマスター、西江辰郎率いるストリング・アンサンブル（弦楽四重奏にピアノとコントラバス）に、ゲストのギタリストが朴葵姫（この人が弾く柔らかくつややかなギターは大好きで、研修前や休憩時間のBGMによく流している）。
（久石譲に坂本龍一、ジョン・ウィリアムズの曲もあったけど）「踊り明かそう」「ムーン・リバー」「シェルブールの雨傘」といった60年代の映画音楽の、すべてが甘く美しく溶けあって、落ち着くべきところに落ち着く音を聴いていると、多くの人が心の底から「うんと先には夢のような未来がある」と信じていた時代があったことを実感できる。
不協和音にあふれたニュース（や気温）にけっこう疲れ気味な今日この頃がずいぶん潤った。
だから結果だけでなく、「その場をどうにか乗り切ろう」とするのではなく、その先を見すえた行動を取っているかどうかに目を向け、コンピテンシーを評価する必要がある。
> 成長を続けられる人は、その場しのぎの対応が意味をなさないことを知っています。むしろ、その場しのぎの対応をしてしまうことで、信頼を失い、その先の未来が閉ざされてしまうことを感じ取っているのです。
逆に「大きな組織を動かす力学」しか知らない人は、小さな組織のスピードについていけない。ここに、個人のキャリアの多様性や人材の多様性が必要になる理由があると思う。
> 大企業出身でスタートアップに転職してきた人であれば、「大きな組織を動かす力学」を知っているため、交渉相手である「大企業側の担当者」がいかに社内で立ち回れるかに寄り添い、担当者を自分たちの「共犯者」にさせていくのが上手なのです。
VUCAの時代の変化が複雑で曖昧なものになる理由は、変化の影響がいちばん大きく出る場所が、それまでのストライクゾーンから外れるから。「餅は餅屋」の発想を変える必要がある。
> 世の中の変化は、組織と組織の“間”に落ちるようなものが多い。たとえば、新たにスマホの認証機能を開発しようと思ったときに、それ専門の部署など存在しないわけです。
これまで、メンバーシップ型の日本企業のシステムでは、長い時間をかけて人材を育成するところに特徴があるといわれてきたわけですが、2000年代になってから（いまさのように）「人材の時代」が叫ばれるようになった背景は、それまで人材育成のシステムが戦略がうまく結びついていなかったからだと思います。
> 2000年代からは「人材の時代」と言われていて、いかに良い人材を確保し育てられるかというところに、戦略の中心が移ってきています
「辞めたけど良い会社」のランキングがあることに驚き、ひさびさに「別れても好きな人」がアタマの中に響いた。
>「社員の士気」「20代成長環境」「人材の長期育成」「NPS（ネットプロモータースコア：友人や家族にどの程度すすめたいか）」
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2308/28/news022.html
サザンのBGMに映えないところはすべて湘南の外、にするしかないと思う。
> 鎌倉市は藤沢市に近いですが、湘南というより古都・鎌倉というイメージが強いので、湘南度は低いです。それから、やっぱり海に面してないと
> AIネイティブな視点でプロセスを見直すと「なんでこんなことを人がやっているの？」と言いたくなることがたびたびあって
AIネイティブじゃない視点からみても、同じように感じられることがたくさんある。
> 「スキルを高めるためのコーチ役としてAIが職場の同僚になる」。コンサルティング大手、アクセンチュアの山根圭輔氏は、人がAIと議論しながら専門性などを高められるようになると指摘する。
上司から指示を受けた後にスマホで調べる、の手間暇が劇的に短縮される、ということだと思う。
>「収益を最優先すれば、AIが社長を務められるだろう」。セレクトショップ大手、ビームスの設楽洋社長は未来をこう予測しながら、「企業が体現する美学や理念は人でなければ伝えられない」と断言する。
だからといって、すべてが自動化できる、というわけじゃない、ということだと思う。
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC31ANK0R30C23A7000000/
1人ひとりが自身の無意識バイアスに気づくことが社会の多様性を促進するうえでもっとも大事。これを「人間図書館」という仕組みで実現しようとする試みはものすごくラディカルだけど、こうしたアイデアが「いかがなものか」の声につぶされないところがすばらしい。
>「この図書館では、ユダヤ教徒、失業中の人、イスラム教徒、車いすで生活している人などと本音で対話をすることができます。それはタブーに向き合い、自分が内在化する差別や偏見に挑戦することなのです」
https://news.yahoo.co.jp/expert/articles/6ac543191aec51a5d96618cb90637a62005e7288
これからは自律型のキャリア形成が大事。ということはずいぶん昔からいわれてきたけど、じつは個人のキャリア形成と組織の戦略実現との間には「大人の」緊張関係が存在することにあまり目を向けてこなかったことが背景にあると思います。
> 日本企業は、社員は放っておいてもいるものと考え、長年能力開発の機会提供、支援を怠ってきたのではないか。
ベクトルをそろえ、ビジョンを浸透させ、試行錯誤から学びを深める＝「学習する組織」を生み出すことが成否のカギをにぎる。
> ファン、作品、地域、地域を含めた事業者、この４者が同じ方向を向いていることが、アニメツーリズムを成立させるためのエコシステムとなる
想像以上にスマホ視聴の割合が高いことにびっくり。
> スポーツ中継を視聴するデバイスは「スマートフォン（40.6%）」が1位に。2位の「テレビ」とは約1.7倍の差をつけていた。
「無知の知」が大事。
> 自分はもうこれ以上学ぶことなんかない、などという考えは、まさに傲慢です。学ぶことがないというのは、もう自分は学べないと白状しているような恥ずかしいことです。
> 常識の外側にあるものに触れたときに心地よいと感じられる感覚を大事にしないと、どんどんその枠の中に閉じ込められてしまう
生成AIの「優等生的・常識人的な回答」を壊して「常識の外側にあるものに触れたときに心地よいと感じられる感覚」を養うのが大事なのかも
すでにメタバースが「あの人はいま」みたいな状態に。何事であれ、大騒ぎになることは3年くらい無視して澱が沈殿するのを待てばいいと思います。
> AIは電気や火の発見に匹敵するようなものだとはやしたて、会社の事業全体をAIを軸に作り替えている。
https://www.nikkei.com/article/DGKKZO73787300S3A820C2TCR000/
文化とマネジメント（や文化人類学風味のマネジメント）について教えたり、組織開発・リーダーシップ開発に関する研修やコンサルティングを行ったり、ビジネス書籍の執筆・翻訳をやっています。
ここには、ブログより短い、長めのつぶやきを書いていこうと思っています。
ブログ：ビジネス x リベラルアーツの可能性を拓く！
https://note.com/ichinosehiroki
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