「曖昧力」＝人づきあいのレジリエンス
「ヤナギの木のように揺れながら、はっきり決めすぎないで、曖昧でいることがポイント。硬いものって折れやすいけど、柔らかいものは折れずに形を変えることができるよね。みんなと仲良くするときには、そんな「曖昧力」っていうやつが案外大切かも」
記憶より記録に残る試合！
> この石には中央に2人の人物が描かれ、その外周を象形文字が囲んでいるように見える。彼らは対戦相手と推定され、1人は羽の頭飾りをつけ、もう1人はマヤ社会の高位者に許される｢蛇のターバン｣を巻いている。
マネジメントには、政治的な駆け引きの側面がある。
「DEIの取り組みは、組織の大きな変化を伴うことが多いため、多数派であることで利益を得てきたマジョリティグループの人々は特に、自分の組織での地位やリソースが脅かされるかもしれないという懸念を抱きやすい。」
「DEIの取り組みによって、自分の成果がスキルや資質ではなく、現在のグループの一員であることに結びついているという意味になるのではないかと、不安に思う人もいるだろう」
「利益の脅威は、勤勉さや個人の能力を評価する価値観を強く支持している、マジョリティグループの人々の多くが抱く。」
今日はグロービスのオンラインクラス 第3回（前回に引きつづき、その後の「居残りタイム」的なフリーディスカッションが面白かった）。
その後は上智で図書館ごもりタイム（図書館ごもりはつづくよ、どこまでも）。
いい陽気の（そしてこれから天気が崩れていく） GW初日なのに、あいも変わらず図書館ごもりとは、いったいどういうことなんだ、ザビエルさんよ？
と詰め寄ったアングル。
嗚呼！（さすがにフライパンを振るのがたいへんになったのだろうか？）
> 4月現在、「焼めし」はありません。そして、感触的にも早期ので復活も難しそうです。
#久留米 #久留米ラーメン #ひろせ食堂
https://creators.yahoo.co.jp/channelniichiyon/0100455666
7月に出版される「看護のためのポジティブ・マネジメント」第2版増補版の初稿ゲラをチェック。
この3年間のコロナ対応の取り組み事例を追加するにあたって、私が担当した理論的な枠組みやワークショップ手法を解説した部分にも、ちょっとだけ説明を追加した箇所がある。
マネジメントの本では、どうしても抽象的・一般的すぎる説明になりがちだけど、「この3年間を振りかえると、こんなことがありましたよね」的な文章を盛り込むことができると、より自分の仕事に引き寄せて考えてもらうことができるように思う。
そして、今回、ものすごく久しぶりにしっかりと以前の文章を読みかえしてみると、「激しく大きく変化する環境に対応するうえで何が大事なのか」みたいなことについて書いたところに、まるで将来のコロナ禍を見越したように思える箇所もあってびっくり。
レシピをながめながら想像していた、見たことも聞いたこともない異国の料理をじっさいに食べてみたら、意外に思った通りの味がした。
なんかそんな感じ。
あいにくの雨になったけど、今日はグロービス経営大学院 2023期の入学式。
がっつりホールに人を入れた形で行うのは久しぶりとのことで、会場は大盛り上がり。
4月からは、新たな気持ちでグロービスのクラスと向き合うことになるので、じつはこれ、自分自身の「入学式」でもあったりする。
昨日はグロービス「人材マネジメント」1月期の最後のクラスだった。
教室の外には今週が最後のクラスとなる受講生へのメッセージが（「互いに認め合う」は「Eね〜」なのか）。
クラス後の懇親会では、WBC日本代表をめぐる会話が大いに盛り上がった。ああいう試合は（何度も）人と語り合いたくなる。
最終的なゴールとなる成果が生まれるまで複数のステップを関連づけ、構造化することが大事。
「ありがちな誤解があります。それは職場の心理的安全性を高めることを「ゴール」だと考えてしまうことです」
ゴールまでのステップを構造化できていない場合は、たとえば「ダイバーシティ」についても同じ状況が生まれることになる。
無意識バイアスは、なくそう・変えようではなく、まずはつねにそこにあることを自覚するのが大事。
「誰でもつらいとき、苦しいとき、忙しいときなどにはアンコンシャスバイアスによる発言になりやすいと理解できれば、相手を理解しやすく、自分の発言もコントロールできます」
それが「調整型マネジメント」の第一歩。
「私は、個々の体調、メンタル、チームのコミュニケーションは全てつながっていると思っていて、それがマイナスに循環するのかプラスに循環するのかにおいて、リーダーの存在は要だと考えています」
なぜそれが大事なのかというと、1人ひとりのメンバーの体調や気持ちはコミュニケーションを介してメンバーに伝わる。そして最終的には組織の行動に影響を及ぼすことになるから。
「私は、個々の体調、メンタル、チームのコミュニケーションは全てつながっていると思っていて、それがマイナスに循環するのかプラスに循環するのかにおいて、リーダーの存在は要だと考えています」
まったく同じことを「看護のためのポジティブ・マネジメント」（医学書院）に書いていたので、ここを読んだときは大きく縦ノリでうなずいた。
#調整型マネジメント #無意識バイアス
https://atlassian-teambook.jp/_ct/17607360/p2
「無条件の肯定的な関心」をもつのはなかなか大変。
なので、「そもそも相手に共感するなんて、そう簡単にできるわけがない。そもそも別の人間なんだから」と、「無条件の肯定的な関心」とは真逆の方向に心を振ってみると、結果的に「相手は何を大切にしたいのか」に対する興味がわいてくるんじゃないかと思っています。
「価値観がまったく違う人と向き合うことも必要で、その際には「無条件の肯定的な関心」をもって相手と話し、「相手は何を大切にしたいのだろう」と考えるようにします」
それにしても、以下の指摘はまったくその通りだと思う。
「伝統的な日本企業の人事制度、ないしはマネジメントによく見られてきた傾向を一口にいえば「人に厳しく、結果に甘い」というものです」
最終的に何を「する」か・それが結果に結びつくかではなく、「心のあり方」や「見た目の規律」（を求める社会的圧力）で集団をコントロールしようとする／できると考えるのは、ムラ社会のテクノロジーそのものだと思う。
#リーダーシップ #コミュニケーション #共感
https://atlassian-teambook.jp/_ct/17592805
VUCAの時代は、変化のスピードが速くなるだけでなく、全社ひとまとめの視点で中長期的な「海図」を描くことができなくなる。
「組織としての「戦略」がない中で人材を育成するのは、海図なく大海を浮揚しているに等しいです」
#人的資本 #戦略的人材育成
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2303/20/news010.html
マルクス主義で読むとそうなるのかもしれないけど、「分をわきまえる」という日本の文化がそもそも「包摂」的なんだと思う。
「一つの読み方は「疎外された労働」（カール・マルクス）の現代的形態、高度化し続ける資本主義社会におけるその究極的帰結を描いたものとしてとらえることだ、と私は考えます。
「部品」になりきってしまうことが救いになる。いわば、人間の人間たる所以を捨て去ってしまうことが救いになる、そんな状況が現代の労働の現場には存在することが示唆されているのです」
ちなみに文化人類学者のジョイ・ヘンドリーは、「包む文化（Wrapping Culture）」という日本の研究書を書いています。
これ大事。
「プログラムが論理的な規則に基づいて書かれるように、自然言語にもある種のロジックが働いています。なので、一つの言語の仕組みがわかれば、それを応用して別の言語の仕組みも比較的理解しやすい」
「ジョブ型雇用の導入・労働移動の円滑化、そしてリスキリング」を通じた「構造的賃上げ」は、「年功賃金や、終身雇用という日本型雇用の見直しにつながるので、労働側が反発する」
というせめぎ合いが長らくつづいているから、価格転嫁できない中小企業がワリを食うという構造がずっとそのままになってる。
「弱点を見せる」というより、「ウソつかない」に近いかも。
「フォロワーは、リーダーが本当の自分を隠していないと感じると、ウェルビーイングが高まり、その組織を信頼し、パフォーマンスが改善し、いっそう真剣に仕事に打ち込み、より倫理的な意思決定を行うようになる」
そして、もちろんこれは「弱ったな」「困ったな」と言えばいいよという話でもない。
「リーダーが自分の弱い部分を打ち明けると、その人物が本当の自分を隠していないという印象を与えられる可能性がある」
大事なのは、めったに弱音を吐かない人が弱音を吐いた場合に、「それは真実だ」と感じられること。
「弱さを見せることが恩恵をもたらすのは、共感できる人間らしい失敗の類いを語った時に限られる。」
日本の場合だと、「いっつも弱音を吐いたり、不満を口にしてはいるけど、しっかり仕事はやる」みたいなキャラも存在するので、話はさらに複雑になる。
リーダーに「完璧で強力」というイメージを求める文化では弱点をさらけ出しにくくなるけど、日本ではむしろ、「人間味がない」と受け取られかねない。
大事なことは、「共感できる」リーダー像は何かを明確にすることだと思う。
#リーダーシップ #オーセンティック・リーダーシップ
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/9281
「AかBか」問題の正解は、たいていの場合、「AもBも」
「チャットGPTをうまく使いこなせない人は、人との接し方に不慣れなのかもしれません。
できないことを責めるのではなく、できることをさせるべきです。」
「できること」って何かというと、「間違わずに・正確に」みたいなことは考えずに、とにかくたくさんアイデアを出すこと。
「ビジネスでの活用においては、「求めている答をいかに着実に引き出すか」がポイントです。
文章をAIに丸ごと作成してもらうのも楽しい体験ですが、より実用性が高いのは、アイデア出しでの活用になります。」
だから、「間違った回答が出たからと言って失望する」必要はなく、「使い方次第で大幅な時間短縮になり、自分を見つめ直す機会も与えて」くれる。
「ポストモータムとは過去を振り返る作業、プレモータムとは未来について考える作業」
過去を振りかえるにあたっては、「反省会」ではなく、振りかえりを通じて未来に備えることが大事。
「前年のチームの目標や取り組みに関する達成度や進捗状況、あるいは進捗がなかった状況から学びを得て、今後のパフォーマンスのリスクを特定し、それらにあらかじめ対処する」
「人にはネガティビティバイアスがあるため、自分たちが成し遂げたことを評価するよりも、うまくいかなかったことにばかり注目してしまいやすい。だが、チームの失敗と同じように成功にも目を向けることが重要であり、そのために時間を適切に配分する必要がある。」
文化とマネジメント（や文化人類学風味のマネジメント）について教えたり、組織開発・リーダーシップ開発に関する研修やコンサルティングを行ったり、ビジネス書籍の執筆・翻訳をやっています。
ここには、ブログより短い、長めのつぶやきを書いていこうと思っています。
ブログ：ビジネス x リベラルアーツの可能性を拓く！
https://note.com/ichinosehiroki
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